不少企业总觉得钱不够用，明明订单不少，账上却常常缺钱。其实问题往往不在赚多少，而在钱怎么花！支出和收入脱了钩，就像开车时油门和刹车各管各的，不跑偏才怪。

“三收三支”说到底，就是给企业的资金装上联动装置，让收入和支出拧成一股绳，这背后的逻辑，值得每个财务人好好琢磨。

以前做预算，各部门总喜欢在上年基础上加个比例，销售说今年增长10%，生产就敢加15%的采购预算，行政也跟着提办公费，最后汇总起来，支出远超实际能收到的钱。

“三收三支”不搞这套，而是先算清楚下个月、下个季度能稳稳当当收到多少回款，把这个数作为总盘子，再分给生产、行政、销售等部门。

比如这个月确定能回150万，那所有部门的支出加起来就不能超过150万，谁超了就得重新砍，没有讨价还价的余地。财务在这一步要做的，就是把住总开关，让每个部门都清楚：花的每一分钱，都得从已有的收入里出，不是凭空来的。

再说说钱的先后顺序。很多时候，企业资金链断了，不是因为没生意，而是钱付出去了，该收的却没到。

比如进了一批货，先给了供应商全款，结果货卖出去，客户拖着款不付，这边供应商又催着要钱，两头一挤，现金流就断了。

“三收三支”里的“先收后支”，就是要把这个顺序倒过来。不是说不能先付钱，而是付钱前必须有明确的回款保障。

比如采购前，先和客户签好合同，约定回款时间，甚至收一部分预付款，确保这单货卖出去的钱能先到账，再用这笔钱付供应商的款。财务在审核付款单时，就得盯着这一点：对应的收入是否已经到账？如果没到，有没有确定的到账时间和保障措施？没有的话，这笔款就不能付。

还是要让收的比支的多。这不是说要抠门，而是每花出去一块钱，要能赚回一块多。比如花10万做推广，至少得带来11万以上的收入；投50万搞设备升级，得能让生产效率提升，多赚60万回来。长期下来，收大于支积累的盈余，就是企业的救命钱和发展钱。

市场好的时候，盈余能用来扩产能、拓市场；市场差的时候，盈余能扛住亏损，保住团队。财务做资金规划时，需要盯着这个盈余率，比如今年收了1000万，支出控制在850万以内，留150万盈余，积少成多，企业抗风险的底气才会越来越足。

财务人把这套逻辑吃透了，预算编制就有了准头，付款审核就有了依据，资金规划就有了方向。